Casas Bahia: como indicadores de Experiência do Cliente antecipam crises

Por: Paulo Sales

Quando uma empresa entra em crise, é comum olhar primeiro para os números financeiros.

Dívidas, prejuízos, juros, fluxo de caixa e margem.

Mas existe outro lugar onde os sinais de um problema podem aparecer antes: na experiência do cliente.

Em agosto de 2026, o Grupo Casas Bahia entrou com pedido de recuperação judicial, envolvendo R$ 17,3 bilhões em dívidas. Entre os fatores apontados estão juros elevados, restrição de crédito, aumento do custo financeiro e pressão sobre o consumo.

Ao mesmo tempo, outro número chamou atenção: as reclamações contra a Casas Bahia registradas no Procon-SP cresceram 65% nos primeiros sete meses de 2026, chegando a 10.617 registros. As reclamações relacionadas à demora ou ausência de entrega chegaram a 3.672 até julho, superando todo o volume registrado em 2025.

Isso não significa que a experiência do cliente tenha causado a crise financeira. Seria uma conclusão simplista. Mas levanta uma questão importante: e se os indicadores de CX tivessem funcionado como sinais de alerta para problemas que já estavam acontecendo na operação?

O cliente percebe o problema antes do balanço

Imagine uma empresa que começa a receber mais reclamações relacionadas à entrega.

A princípio, parece um problema de logística.

Mas o impacto não termina ali.

O cliente entra em contato, precisa acompanhar o pedido, pode voltar a procurar a empresa e, em alguns casos, cancelar a compra.

O que começou como uma falha operacional passa a afetar atendimento, satisfação, confiança e retenção.

Para o cliente, não importa se o problema aconteceu no estoque, no transporte ou no atendimento.

A experiência é uma só.

É por isso que a gestão de CX precisa olhar para além da satisfação e entender os diferentes sinais que aparecem ao longo da jornada.

A Casas Bahia falhou ao tratar o salto de 65% nas queixas do Procon como chamados isolados de atendimento, quando na verdade era um alerta vermelho de ruptura estrutural na logística.

A quebra de confiança do consumidor sangra o caixa da empresa muito antes dos juros bancários.

NPS mostra que existe um problema. Mas onde ele está?

O NPS é um dos principais indicadores de experiência.

Ele ajuda a entender a percepção do cliente em relação à empresa e permite acompanhar sua evolução ao longo do tempo.

Mas existe uma limitação importante: o NPS pode mostrar que a experiência piorou sem necessariamente mostrar onde ela piorou.

Se o indicador cai, a empresa precisa investigar a causa.

Foi no atendimento? Na entrega? No pós-venda?

O indicador aponta o sintoma. O diagnóstico exige outras ferramentas. É aqui que entram indicadores operacionais, análise de reclamações e observação da jornada.

Se o NPS caiu, a empresa errou ao não desdobrar essa métrica e cruzá-la com gargalos operacionais específicos, como a etapa final de entrega (o last-mile).

Medir por medir transforma o NPS em pura métrica de vaidade. Se a liderança não investiga a fundo o que derrubou a nota, o indicador vira apenas um número inútil em uma apresentação de resultados.

O Cliente Oculto entra onde o indicador não consegue chegar

Uma pesquisa pergunta ao cliente como ele percebeu a experiência.

O Cliente Oculto permite observar como essa experiência acontece na prática.

Essa diferença é importante.

Uma empresa pode apresentar um NPS satisfatório e, ainda assim, ter pontos de atrito que não aparecem claramente no indicador.

Um Cliente Oculto pode identificar, por exemplo, uma dificuldade no atendimento, uma informação que não está sendo apresentada corretamente, uma etapa desnecessária ou uma falha no cumprimento de um processo.

Assim, o indicador mostra que existe uma percepção.

A observação ajuda a entender o que está acontecendo na jornada. E essa combinação torna o diagnóstico muito mais preciso.

Faltou à varejista auditar a própria jornada na prática. Um programa de Cliente Oculto teria escancarado a fricção no rastreamento de pedidos e o estresse no cancelamento de compras atrasadas.

Gerenciar a operação exclusivamente por planilhas gera falta de visibilidade onterna. A diretoria precisava testar a própria loja para sentir a dor que o cliente estava enfrentando.

CX precisa conectar percepção e operação

O problema de acompanhar apenas um indicador é que ele mostra apenas uma parte da história. Para um diagnóstico real, as métricas precisam ser lidas em conjunto:

NPS (Net Promoter Score): Mostra a percepção, a lealdade e a probabilidade de recomendação.

CSAT (Customer Satisfaction Score): Mostra a satisfação pontual com uma interação (ex: um atendimento específico).

CES (Customer Effort Score): Ajuda a entender o nível de esforço que o cliente teve que fazer para resolver a demanda.

Recontatos mostram que uma demanda pode não ter sido resolvida adequadamente.

Reclamações mostram onde a experiência está gerando atrito.

Quando esses dados são analisados em conjunto, fica mais fácil identificar padrões. E quando esses padrões são comparados com a experiência observada na prática, a empresa consegue chegar mais perto da causa do problema.

Os silos corporativos impediram a empresa de cruzar o alto esforço do cliente (CES) e a baixa resolução do SAC (FCR) com o sistema de transportes, tratando o atraso como problema de atendimento e não de logística.

Tratar CX de forma amadora, como um "departamento de empatia", é um erro primário. A experiência do cliente precisa atuar como inteligência de negócios integrada diretamente à operação.

Resolver a reclamação não significa eliminar a causa do problema

Esse é um ponto importante.

Uma empresa pode responder rapidamente a uma reclamação e encerrar o atendimento.

Mas, se o mesmo problema continua acontecendo com outros clientes, a causa permanece.

Por isso, CX não deve atuar apenas na recuperação da experiência individual. Também precisa ajudar a organização a identificar por que aquela experiência deu errado.

No caso de uma reclamação recorrente sobre entrega, por exemplo, o objetivo não deveria ser apenas responder melhor ao cliente. É entender o que está provocando a recorrência e atuar sobre a causa.

Essa mudança transforma a área de CX. Ela deixa de ser apenas reativa e passa a contribuir para a melhoria da operação.

A empresa se limitou a enxugar gelo. Priorizaram reembolsos para quem gritou mais alto no Procon, mas mantiveram rodando o mesmo processo logístico falho que causou o atraso original.

Atuar de forma puramente reativa é incompetência. Apagar o incêndio individual não resolve nada se a causa raiz estrutural não for eliminada.

O indicador precisa gerar ação

De nada adianta identificar uma queda no NPS ou um aumento nas reclamações se a informação não gerar uma mudança.

O processo precisa ser simples: identificar o sinal, investigar a causa, corrigir o processo, acompanhar o resultado.

É nesse momento que o Cliente Oculto pode complementar os dados.

Se os indicadores apontam uma deterioração em determinado ponto da jornada, a observação daquela experiência pode ajudar a identificar o que está acontecendo na prática.

A partir daí, a empresa consegue construir um plano de ação mais direcionado, em vez de trabalhar apenas com hipóteses.Ter o dado exato de 3.672 reclamações de entrega acumuladas não serviu para disparar uma trava imediata de vendas para produtos sem estoque. A informação parou na identificação.

Ter o dado e não agir demonstra inércia. Um indicador que não força uma mudança imediata de rota é apenas desperdício de tempo e recursos da equipe.

CX como radar do negócio

O caso das Casas Bahia possui uma combinação complexa de fatores financeiros, econômicos e operacionais.

Não seria correto atribuir sua crise à experiência do cliente.

Mas os acontecimentos mostram como a voz do consumidor pode revelar sinais importantes sobre o funcionamento de uma operação.

O aumento das reclamações relacionadas à entrega é um exemplo.

O cliente pode ser o primeiro a perceber que algo está errado. A empresa precisa estar preparada para perceber também.

Desconsideraram a deterioração brutal da jornada de compra como um acelerador da perda de receita, o que culminou no pedido de recuperação judicial.

Separar a experiência do cliente da saúde financeira da empresa é uma falha. A recuperação judicial não foi um mero acidente macroeconômico, foi o resultado direto de ignorar o radar mais preciso do negócio.

Aqui no Instituto, recomendamos que as empresas observem ativamente o que os clientes estão falando através da metodologia VoC (Voice of the Customer - Voz do Cliente). Não basta aplicar pesquisas internas; é importante monitorar o feedback espontâneo no Instagram, LinkedIn, Reclame Aqui e Procon. Ao capturar essa voz, observe se as dores relatadas referem-se a Processos (burocracia para estorno), Pessoas (atendimento despreparado), Ambiente (navegação confusa no site/app) ou Tecnologia (falhas de integração no sistema de rastreio). Mapear e corrigir a raiz do problema é a única forma de impedir que as falhas de operação destruam o negócio.