A SÍNDROME DO ‘JÁ TENTEI DE TUDO’: QUANDO O LÍDER CONFUNDE PRESSÃO COM DESENVOLVIMENTO

Por: Antonio Gabriel Castro

É normal que muitos líderes tenham dificuldade em desenvolver ou motivar seus liderados, mais normal ainda é escutar que eles já não sabem mais o que fazer.

Eu escuto com frequência relatos que já tentaram de tudo: cobraram, estipularam metas e até ameaçaram desligamentos. E, mesmo assim, o time não consegue entregar resultados sustentáveis ounem mesmo o resultado esperado.

Então eu devolvo com uma pergunta: quando você era criança, fazia as coisas que sua mãe te obrigava a fazer com motivação ou com a cara fechada?

Segundo a Gallup, 70% da variação no engajamento de uma equipe pode ser atribuída ao gestor, mostrando o tamanho da influência da liderança sobre a forma como as pessoas se relacionam com o trabalho.

INFLUENCIAR NÃO SIGNIFICA PRESSIONAR

A Teoria da Autodeterminação, uma das principais referências científicas sobre motivação, mostra que uma motivação mais sustentável está relacionada a três necessidades:

·       Autonomia;

·       Competência;

·       Relacionamento.

Quando as pessoas agem principalmente por pressão e controle externo, tendem a ter mais dificuldade para permanecer engajadas.

Então, talvez o problema não seja que você ainda não cobrou o suficiente, o gap está justamente em acreditar que cobrar, estipular metas e ameaçar desligamentos é o mesmo que desenvolver e motivar pessoas.

Um caminho que acho muito interessante para trabalhar motivação é o treinamento - pessoas motivadas ebem treinadas podem entregar resultados inacreditáveis. E, junto com o treinamento, entra um ponto que considero essencial: a cultura de feedback.

E aqui vai um ponto de atenção: é feedback e não “fodeback”.

Criar rituais de feedback e conversas oneonone com seus liderados é essencial para entender o que, de fato, aquela pessoa está passando, quais são suas dificuldades e o que pode estar interferindo em seus resultados.

UMA CULTURA DE FEEDBACK COMEÇA COM O LÍDER RECEBENDO FEEDBACK

Uma análise da Korn Ferry identificou que 79% dos executivos avaliados possuíam pelo menos um ponto cego sobre suas competências. Em outras palavras, aquilo que o líder acredita sobre a própria atuação nem sempre é o que seu time enxerga.

Quando falamos de feedback no mercado, normalmente pensamos apenas no líder dando feedback aos liderados. Porém, antes de tentar entender por que o liderado não consegue entregar resultado ou por que está desmotivado, o líder também precisa fazer uma reflexão sobre a própria atuação, uma cultura de feedback começa com o líder recebendo feedback.

Por isso, peça para seu time falar sobre você, sobre seu trabalho e sobre sua forma de liderar. A partir dessas informações, comece também a praticar o seu autodesenvolvimento.

Só que é muito normal que o time não se sinta à vontade para falar o que realmente pensa sobre o líder. E, por isso, é importante criar um processo que facilite essa conversa.

Um framework que gosto muito para isso é o CCP - Começar, Continuar e Parar.

COMEÇAR: pergunte ao seu time o que eles sugerem que você comece a fazer. Em muitos casos, podem aparecer atitudes que os liderados já observaram em outros líderes e que contribuíam para sua motivação.

CONTINUAR: em seguida, entenda o que seu colaborador gostaria que você continuasse fazendo. Aqui entram comportamentos e atitudes que já funcionam e são bem percebidos pelo time.

PARAR: aqui está um dos pontos mais importantes. Pergunte o que você faz hoje e que não é bem visto pelo seu time. No início, algumas respostas podem ser frustrantes, mas fazem parte do processo.

Tão importante quanto receber feedback é saber recebê-lo, ter inteligência emocional para lidar com possíveis devolutivas é vital para um bom líder.

Um estudo realizado com 978 líderes e 1.232 liderados mostrou que, após receberem feedback de seus liderados, os líderes apresentaram melhora na forma como seus comportamentos eram avaliados pelo próprio time.

EXISTE UM PROCESSO PARA DAR FEEDBACK?

Nem todo mundo gosta de receber feedback e é normal que existem pessoas que nem entendem a importância dele. Por isso, o primeiro passo é preparar seu time para se familiarizar com esses rituais e até para isso existe um processo.

Uma forma de conduzir uma sessão de feedback que eu gosto muito é o SCI - Situação,

Comportamento e Impacto.

SITUAÇÃO: seu papel como líder é apresentar a situação e o momento em que ela ocorreu.

COMPORTAMENTO: depois de contextualizar a situação, mencione o comportamento observado. Nessa etapa, é importante não fazer julgamentos, apenas descreva o que aconteceu.

IMPACTO: depois disso, faça perguntas para que a própria pessoa reflita sobre o impacto daquele comportamento ou resultado para sua carreira, para o time ou para seus objetivos.

Todo feedback deve sair com um registro do que foi conversado, a data do próximo encontro e um PDI (Plano de Desenvolvimento Individual) para trabalhar os pontos identificados e acompanhar a evolução.

4 ETAPAS PARA DAR FEEDBACK

Antes de iniciar o processo, faça um roteiro e simule a conversa antes de executá-la - isso é muito importante para que o feedback seja realmente efetivo.

Digo isso porque já vi, na prática, situações em que um feedback mal conduzido não resolveu o problema e ainda deixou o liderado mais desmotivado.

Um estudo publicado no Psychological Bulletin, que reuniu 607 efeitos de intervenções de feedback e 23.663 observações, mostrou que, embora o feedback tenha melhorado o desempenho em média, mais de 1/3 das intervenções analisadas tiveram efeito negativo sobre o desempenho.

Ou seja: não basta dar feedback, é preciso saber como dar.

Para isso, existem quatro etapas que ajudam a tornar essa conversa mais efetiva:

1. CRIE ABERTURA: comece o feedback no nível de empatia que o liderado precisa naquele momento. Afinal, aquilo que será falado terá um impacto, deixe claro que a intenção da conversa é contribuir para o desenvolvimento daquela pessoa.

2. FAÇA PERGUNTAS ANTES DE OPINAR: em vez de começar apontando o erro, faça perguntas que levem o liderado a refletir sobre o próprio comportamento, não comece dando sua opinião. Primeiro, entenda a percepção dele sobre o que aconteceu.

3. MOSTRE AS CONSEQUÊNCIAS: discuta as consequências reais caso não haja evolução, isso não significa necessariamente falar em desligamento. Não estar preparado para uma promoção, perder oportunidades de crescimento ou não avançar profissionalmente também são consequências que podem gerar reflexão e mudança de comportamento.

4. TERMINE COM CONFIANÇA: finalize de forma positiva, demonstrando preocupação com o desenvolvimento do liderado. Reforce sua confiança naquela pessoa e na capacidade dela de colocar o plano de ação em prática.

Treinar, acompanhar, ouvir, dar feedback e também estar aberto para recebê-lo são caminhos muito mais consistentes para desenvolver pessoas e, consequentemente, construir resultados mais sustentáveis.