Integração no atendimento ao cliente: o consumidor procura uma empresa, não um departamento

Por: Maria Júlia Araújo

O cliente nunca liga procurando o setor financeiro, o comercial ou a logística. Ele liga porque tem um problema e espera que a empresa, como um todo, saiba resolvê-lo.

Quando isso não acontece, e ele é transferido de área em área até encontrar alguém que entenda sua solicitação, o cliente passa a exercer uma função que não pediu: a de coordenar o próprio atendimento.

Um estudo da Evollo, batizado de "A jornada da raiva" e construído a partir de interações de mais de 80 contact centers no Brasil, mostrou que transferências são 2,3 vezes mais irritantes do que filas de espera, com taxa de frustração de 83%, contra 67% associada ao tempo parado.

O mesmo levantamento constatou que 8 em cada 10 clientes perdem a paciência ao precisar repetir informações já fornecidas, e que a chance de reação de raiva aumenta 23% a cada nova repetição.

O dado reforça algo que qualquer pessoa já sentiu na pele: não é a espera que mais desgasta, é sentir que ninguém está realmente ouvindo.

Quando o cliente vira o elo entre os setores

Isso acontece quando os departamentos internos não compartilham histórico, contexto ou responsabilidade sobre um caso.

O cliente liga para o suporte, é encaminhado para o financeiro, que pede para falar com a cobrança, que sugere retornar ao suporte.

Em cada troca, ele precisa recontar o problema do início, porque a informação não seguiu junto. Nesse processo, o consumidor deixa de ser apenas quem busca uma solução e passa a carregar, sozinho, a tarefa de manter o fio da meada entre setores que deveriam se falar internamente.

Onde esse padrão aparece com frequência

Instituições de ensino costumam separar secretaria acadêmica, financeiro e coordenação de curso de forma tão rígida que o aluno precisa circular entre os três para resolver uma única pendência.

Hospitais e clínicas fragmentam agendamento, convênio e atendimento médico, fazendo o paciente repetir dados básicos em cada etapa.

Bancos dividem atendimento por produto, de forma que um cliente com conta, cartão e empréstimo às vezes precisa abrir três protocolos diferentes para tratar de um único assunto relacionado.

Empresas de telecomunicação são conhecidas por transferir chamadas entre vendas, suporte técnico e financeiro sem que nenhum dos três tenha acesso ao histórico do outro.

Em serviços B2B, é comum que o cliente precise lidar separadamente com o time comercial que fechou o contrato e o time de operação que executa o serviço, sem que as duas partes estejam alinhadas.

Como o cliente oculto mapeia esse tipo de falha

A metodologia de cliente oculto é capaz de reproduzir, na prática, uma jornada real de solicitação e registrar exatamente onde a integração falha.

Ela permite medir a quantidade de transferências necessárias até a resolução, quantas vezes a mesma informação precisa ser repetida, quem assume a responsabilidade pelo acompanhamento do caso, o nível de integração entre canais e setores, se existe continuidade entre um atendimento e outro, e se em algum momento fica claro para o cliente quem, de fato, vai lhe dar a resposta final.

Esses registros tornam visível um problema que raramente aparece em pesquisas de satisfação genéricas, porque o cliente costuma atribuir a frustração ao atendente da vez, quando na verdade a origem está na falta de comunicação entre áreas.

Recomendações práticas

Não é necessário que todo funcionário saiba resolver tudo. É necessário que exista um sistema comum, com histórico acessível, para que qualquer pessoa da equipe entenda o contexto de um cliente antes de transferi-lo.

Definir um responsável único por acompanhar casos mais complexos, mesmo que a execução envolva várias áreas, evita que o cliente precise cobrar retorno por conta própria. Também ajuda registrar, de forma simples, o histórico de cada interação, para que o próximo atendente não comece do zero.

Uma empresa que exige que o cliente conheça seu organograma para ser bem atendido está, na prática, terceirizando para ele um trabalho de coordenação que deveria ser interno.

O cliente não deveria precisar saber como a empresa se organiza por dentro. Ele só deveria precisar contar sua história uma vez e que essa vez seja o suficiente para ter seu problema resolvido.