O cliente estava disposto a gastar mais. Então por quê a sua equipe não vendeu?

Por Me. Nancy Figueiredo | Instituto Experiência do Cliente (IEC)

Recentemente, vivi uma experiência em um salão de beleza que me fez refletir sobre uma questão que encontro com frequência no universo dos negócios: a falta de habilidades comerciais nas equipes que estão na linha de frente do atendimento.

Fui ao salão para fazer as unhas das mãos. O valor previsto para aquele momento era de R$ 140. Durante o atendimento, porém, a manicure me ofereceu um serviço de podologia. Achei a sugestão pertinente, aceitei a oferta e saí feliz com a experiência. Meu gasto, que seria de R$ 140, passou para R$ 280.

A profissional percebeu uma oportunidade de venda complementar e soube aproveitá-la. Mais do que isso: fez uma oferta que considerei adequada e que agregou valor à minha experiência.

Animada com a possibilidade de conhecer outros serviços do salão, fui à recepcionista e perguntei o preço de mais dois procedimentos.

Ela me informou os valores. Educadamente, respondeu ao que perguntei. Mas a conversa terminou ali.

Não perguntou se eu gostaria de realizar algum dos serviços naquele momento. Também não sugeriu um agendamento para outro dia, nem procurou entender se eu tinha interesse em aproveitar a oportunidade.

Saí pensando: minha compra poderia facilmente ter chegado a R$ 600.

Naquele dia iria a um compromisso e gostaria de chegar com uma boa apresentação pessoal. Eu já estava no salão. Mas a desvontade de quem me atendeu foi tão grande que decidi não gastar mais ali naquele local. Havia interesse, abertura para conhecer as opções e uma cliente que já havia demonstrado disposição para consumir mais. Havia uma oportunidade concreta de avançar na venda — e ela não foi explorada.

Este episódio me fez pensar em quantas empresas vivem situações semelhantes todos os dias.

Salões de beleza, clínicas, lojas, pet shops, restaurantes, escolas e tantos outros negócios investem em estrutura, divulgação, aquisição de clientes e desenvolvimento de seus portfólios. No entanto, quando o cliente finalmente chega, nem sempre encontra a equipe de vendas preparada para transformar o atendimento em uma oportunidade de negócio.

Muitas vezes, o profissional conhece o serviço, executa bem sua atividade e trata o cliente com cordialidade. Ainda assim, não consegue identificar necessidades, apresentar soluções complementares ou conduzir uma conversa comercial até o próximo passo.

O cliente pergunta o preço, e o funcionário informa. O cliente demonstra interesse, e o funcionário espera que ele tome a iniciativa. O atendimento termina sem uma tentativa de conversão.

É o que chamo de atendimento que cumpre sua função operacional, mas deixa de cumprir todo o seu potencial comercial.

E precisamos falar sobre isso: atender bem e vender bem são competências diferentes, mas nem sempre caminham juntas.

Uma equipe pode ser muito simpática e tecnicamente competente, mas pode apresentar dificuldades para fazer perguntas, argumentar sobre benefícios, lidar com objeções, oferecer serviços complementares para fechar uma venda.

Quando isso acontece, não devemos concluir imediatamente que as pessoas não têm perfil comercial. Antes, precisamos investigar se elas receberam orientação, treinamento, ferramentas e condições para desenvolver essas habilidades.

A atitude da manicure é um bom exemplo de cross-sell, ou venda cruzada: a oferta de um produto ou serviço complementar àquilo que o cliente já pretende comprar.

Quando bem executada, essa estratégia beneficia os dois lados. O negócio amplia seu faturamento e o cliente descobre soluções que podem atender a outras necessidades naquela ocasião.

Mas existe uma condição fundamental: a oferta precisa fazer sentido para o cliente.

Não se trata de empurrar serviços, insistir em compras ou transformar cada interação em uma abordagem comercial desconfortável. Trata-se de desenvolver a capacidade de observar, perguntar, compreender e recomendar.

A recepcionista poderia ter conduzido a conversa de outra maneira:

“Esses dois serviços custam R$ X e R$ Y. Como você demonstrou interesse, gostaria de aproveitar para fazer algum deles hoje? Se preferir, também posso verificar um horário para você voltar.”

Uma pergunta simples. Uma oportunidade de escolha. Um próximo passo.

A cliente continuaria no controle da decisão, mas teria recebido um convite claro para avançar.

É importante lembrar que a venda não estaria garantida. O que faltou foi a iniciativa de explorar a oportunidade.

A experiência do cliente também depende da competência comercial.

O Prof Dr Fernando Coelho, referência em experiência do cliente e criador da metodologia do Octógono da Experiência do Cliente, costuma reforçar uma ideia essencial: “faça o básico bem feito, depois disso, trate de encantar.”

Essa perspectiva ajuda a compreender o que aconteceu no salão.

Informar corretamente os preços é parte do básico. Mas, quando o cliente manifesta interesse, a experiência pode evoluir por meio de uma orientação atenta, de uma recomendação pertinente e de uma oferta de agendamento.

O encantamento nem sempre está em um gesto extraordinário. Às vezes, está em perceber o que o cliente precisa e facilitar sua decisão.

Na prática, isso exige que a empresa compreenda a experiência do cliente não apenas como responsabilidade da área de atendimento, mas como resultado do comportamento de todas as pessoas que participam da jornada.

A equipe da recepção, por exemplo, não deveria ser vista exclusivamente como responsável por informar preços, receber pagamentos e organizar agendas. Dependendo do modelo de negócio, ela também pode desempenhar um papel importante na conversão, na fidelização e no aumento do tíquete médio.

Para isso, precisa saber como agir. Como, então, podemos desenvolver este olhar nas pessoas da linha de frente?

A solução não é simplesmente dizer à equipe que ela precisa vender mais. É necessário transformar essa expectativa em comportamentos concretos, que possam ser aprendidos, praticados e avaliados.

Uma orientação prática é desenvolver quatro competências:

1. Identificar oportunidades. Ensinar os profissionais a perceber sinais de interesse, fazer perguntas pertinentes e compreender necessidades que possam ser atendidas por outros serviços da empresa.

2. Recomendar com propósito. Demonstrar como conectar o serviço principal a uma solução complementar, explicando seus benefícios sem pressionar o cliente.

3. Conduzir a conversa para uma ação. Preparar a equipe para perguntar se o cliente deseja contratar, experimentar, comprar ou agendar, respeitando sua decisão.

4. Acompanhar os resultados. Monitorar indicadores como taxa de conversão, tíquete médio, vendas de serviços complementares e agendamentos realizados após o atendimento.

Essas competências podem ser desenvolvidas por meio de uma ferramenta simples: o roteiro de oferta consultiva.

O roteiro pode seguir cinco etapas:

• Observar: identificar sinais de interesse e oportunidades durante a interação.

• Perguntar: investigar a necessidade do cliente, sem presumir o que ele deseja.

• Recomendar: apresentar uma solução relacionada ao contexto identificado.

• Convidar: oferecer a contratação imediata ou um próximo passo, como um agendamento.

• Confirmar: verificar a decisão do cliente e orientar os próximos passos.

  
  

A equipe deve praticar esse roteiro em simulações de situações reais do negócio. O objetivo não é robotizar o atendimento, mas oferecer segurança para que cada profissional conduza a conversa com naturalidade.

Antes de treinar, precisamos identificar o que a equipe precisa aprender.

Existe, entretanto, uma etapa que considero indispensável: o Levantamento de Necessidades de Treinamento (LNT).

Como definir o treinamento ideal sem conhecer as dificuldades que realmente acontecem durante os atendimentos?

Talvez a equipe não saiba identificar oportunidades de cross-sell. Talvez conheça os serviços, mas tenha dificuldade para explicar seus benefícios. Pode ser que saiba oferecer, mas não tenha segurança para convidar o cliente a fechar a compra. Ou, ainda, que o processo da empresa não favorece a conversão.

Cada situação exige uma intervenção diferente.

É nesse contexto que o Cliente Oculto se torna uma ferramenta estratégica para o diagnóstico.

Por meio de interações planejadas, avaliadores treinados vivenciam a jornada como clientes e observam comportamentos específicos da equipe. Não se trata apenas de verificar cordialidade, organização ou qualidade do atendimento, mas também de avaliar a execução das competências comerciais.

O diagnóstico pode investigar questões como:

• O profissional identifica oportunidades de venda complementar?

• Faz perguntas para compreender as necessidades do cliente?

• Recomenda serviços relacionados ao interesse demonstrado?

• Explica os benefícios das soluções oferecidas?

• Apresenta opções sem pressionar o cliente?

• Pergunta se ele deseja realizar a compra ou agendar o serviço?

• Quando a contratação não acontece, oferece um próximo passo adequado?

  
  

Ao consolidar os resultados, a empresa passa a ter evidências sobre os comportamentos que precisam ser desenvolvidos. Em vez de oferecer um treinamento genérico de vendas, pode estruturar uma trilha direcionada às lacunas identificadas.

O Cliente Oculto também pode ser utilizado posteriormente para verificar se as habilidades trabalhadas estão sendo aplicadas no cotidiano.

Assim, o processo deixa de ser uma ação isolada de capacitação e passa a integrar um ciclo de diagnóstico, desenvolvimento e acompanhamento de resultados.

Mas a pergunta que não quer calar é: Quanto custa não desenvolver a equipe comercial?

Voltemos ao meu atendimento no salão.

Comecei com uma intenção de consumo de R$ 140. A iniciativa da manicure elevou o valor para R$ 280. Depois, demonstrei interesse em outros dois serviços, mas a conversa não avançou.

Os R$ 600 representam uma possibilidade de consumo, não uma venda perdida comprovada. Ainda assim, o episódio revelou uma oportunidade que merece ser investigada.

Imagine quantas interações semelhantes acontecem diariamente em uma empresa. Se parte dos clientes demonstra interesse em serviços adicionais e a equipe não sabe conduzir a conversa, o negócio pode deixar de converter oportunidades que já estão diante dele.

O impacto não se limita ao faturamento imediato. Uma boa recomendação pode ampliar a percepção de valor, fortalecer o relacionamento e incentivar novas visitas. Da mesma forma, uma abordagem inadequada ou inexistente pode comprometer a experiência e a confiança.

Por isso, o desenvolvimento comercial da linha de frente precisa estar alinhado à estratégia de experiência do cliente.

Não basta cobrar metas. É necessário definir os comportamentos esperados, preparar as pessoas para executá-los e acompanhar os resultados.

O IEC pode ajudar sua empresa a transformar o atendimento em resultados. Mas como isso acontece na prática?

No Instituto Experiência do Cliente (IEC), entendemos que melhorar a experiência do cliente exige olhar para toda a jornada, incluindo os momentos em que o atendimento pode se transformar em relacionamento, fidelização e resultado comercial.

Por isso, nosso trabalho pode integrar a pesquisa de Cliente Oculto, o diagnóstico das oportunidades de melhoria, o Levantamento de Necessidades de Treinamento e a estruturação de trilhas de desenvolvimento para as equipes.

A partir de evidências reais da operação, ajudamos as empresas a identificar lacunas, desenvolver competências e estabelecer comportamentos que contribuam para uma experiência consistente e para melhores resultados.

Afinal, muitas vezes, o próximo passo para vender mais não está em atrair mais clientes, mas em aproveitar melhor as oportunidades que já chegam até a empresa.

Sua equipe está preparada para identificar essas oportunidades e conduzir o cliente até a próxima decisão?

Nós, do IEC podemos ajudar sua empresa a transformar esse diagnóstico em desenvolvimento, qualidade e resultado. 

Este artigo falou com você?! Entre em contato. Vamos juntos na jornada que vai elevar o nível comercial da sua empresa.