O PAPEL DO GERENTE É RESOLVER PROBLEMAS

Quem deseja sentar-se na cadeira de gestão precisa compreender que o papel do gerente é resolver problemas. Mais do que distribuir tarefas, participar de reuniões ou cobrar resultados, liderar significa identificar obstáculos, tomar decisões, desenvolver pessoas e criar condições para que a empresa alcance suas metas.

Entretanto, o que vejo é que existe um fenômeno comum nas organizações brasileiras: o chamado gerente bombeiro. É aquele profissional que passa o dia apagando incêndios, resolvendo urgências, respondendo a demandas operacionais e tentando manter a empresa funcionando.

Um levantamento da consultoria Proudfoot, aponta que gerentes e supervisores chegam a dedicar cerca de 60% do tempo a problemas e atividades administrativas urgentes, enquanto apenas 16% seria destinado a atividades estratégicas de liderança e menos de 1% ao treinamento das equipes. Embora sejam dados históricos, eles ilustram um desafio persistente: muitos gestores estão ocupados demais com urgências e dedicam pouco tempo à prevenção dos problemas.

Mas será que resolver problemas é algo ruim?

Evidentemente, não. O problema está na forma como o gestor administra essas situações.

Existe problema bom e problema ruim. O problema ruim é aquele que se repete porque ninguém investigou sua causa, que gera retrabalho, compromete a experiência do cliente e consome recursos da organização. Já o problema bom é aquele que, quando identificado e tratado adequadamente, se transforma em oportunidade de aprendizagem, inovação e melhoria dos resultados.

O professor Vicente Falconi, uma das maiores referências brasileiras em gestão, apresenta um conceito essencial: problema é a diferença entre o resultado atual e o resultado desejado, ou seja, a meta.

Imagine uma empresa que estabeleceu como objetivo alcançar um faturamento mensal de R$ 500 mil, mas encerrou o mês com R$ 420 mil. Existe uma diferença de R$ 80 mil entre o resultado alcançado e o desejado. Essa diferença representa um problema gerencial que precisa ser investigado.

O gerente deve compreender por que a meta não foi alcançada. A equipe está convertendo menos vendas? O ticket médio caiu? Os clientes estão deixando de retornar? Existem falhas na abordagem comercial? Os processos estão sendo executados corretamente?

Perceba que o trabalho do gestor não é simplesmente cobrar que a equipe venda mais. Sua responsabilidade é identificar as causas que impedem o alcance dos resultados e atuar sobre elas.

A essência do trabalho de um gerente é melhorar os resultados de tal maneira que o conjunto dessas melhorias assegure ganhos de produtividade para a organização.

Logo, a essência do trabalho gerencial é alcançar metas. E, para alcançar metas, é necessário evitar ou resolver os problemas que impedem o desempenho desejado.

Quanto maior a capacidade de um gestor de antecipar dificuldades, identificar causas, corrigir desvios e desenvolver soluções sustentáveis, maior será sua eficiência gerencial.

MAS COMO FAZER ISSO NA PRÁTICA?

Primeiro, desenvolva capacidade de diagnóstico.

Um bom gerente não toma decisões apenas com base em percepções. Ele investiga dados, observa comportamentos, escuta colaboradores e clientes e identifica as causas dos problemas.

Antes de propor uma solução, é necessário compreender o que realmente está acontecendo.

Segundo, mapeie adequadamente os processos.

É aqui que vejo muita empresa falhando! Sempre que pergunto para gestores se existe um processo desenhado, a resposta na maioria das vezes é que “o conhecimento está só na cabeça”.

Uma empresa precisa ter clareza sobre como suas atividades devem acontecer. Processos comerciais, atendimento, pós-venda, estoque, operações e gestão de pessoas devem possuir fluxos definidos, responsabilidades estabelecidas e procedimentos operacionais padrão e estar desenhado. Sem processos claros, os erros se repetem e os resultados dependem excessivamente de iniciativas individuais.

Terceiro, estabeleça indicadores de desempenho.

Os chamados KPIs permitem acompanhar a eficiência dos processos e identificar desvios. Taxa de conversão, produtividade, ticket médio, satisfação do cliente, retrabalho e cumprimento de prazos são exemplos de indicadores que ajudam o gestor a compreender a realidade do negócio.

Quarto, acompanhe os indicadores com disciplina.

Não basta criar um painel de gestão e deixá-lo esquecido. Os números precisam fazer parte da rotina gerencial, com análises periódicas, reuniões de resultados e decisões baseadas em evidências. O indicador deve servir para orientar ações, e não apenas para compor apresentações.

Quinto, desenvolva, treine e acompanhe pessoas.

Um gerente precisa compreender que também exerce o papel de professor. É sua responsabilidade ensinar, orientar, dar feedback, acompanhar o desempenho e preparar a equipe para executar os processos com autonomia e qualidade. Uma liderança que não desenvolve pessoas acaba se tornando indispensável para resolver problemas que poderiam ser solucionados pelo próprio time.

Sexto, construa planos de ação eficientes.

Depois de identificar as causas dos problemas, é necessário definir o que será feito, quem será responsável, quais recursos serão utilizados e quando os resultados deverão aparecer. Ferramentas como 5W2H, PDCA e análise de causa raiz ajudam a transformar diagnósticos em ações concretas.

Sétimo, monitore anomalias continuamente.

Auditorias, pesquisas de satisfação, avaliações de cliente oculto e acompanhamento dos KPIs permitem identificar falhas antes que elas comprometam os resultados. Um gerente eficiente não espera o cliente reclamar ou o faturamento cair para descobrir que existe um problema.

Tudo isso precisa estar integrado a uma rotina de gestão estruturada, com constância, responsabilidades claras, reuniões produtivas, acompanhamento dos planos de ação e painéis de gestão à vista. O grande desafio é compreender que um bom gerente não é aquele que resolve mais incêndios, mas aquele que constrói uma operação capaz de evitar que os mesmos incêndios aconteçam repetidamente.

Quando o gestor passa a trabalhar com método, indicadores, processos e desenvolvimento de pessoas, a empresa reduz desperdícios, melhora a produtividade, eleva a qualidade da experiência do cliente e amplia sua capacidade de alcançar resultados.

É importante lembrar que ocupar um cargo de liderança não significa, necessariamente, exercer uma boa gestão. O título de gerente não garante competência gerencial, essa competência se demonstra na capacidade de transformar problemas em melhorias, pessoas em equipes de alta performance e metas em resultados concretos.

Coloque isso na sua cabeça, gerenciar é assumir responsabilidade pelos resultados, compreender os problemas que impedem seu alcance e mobilizar pessoas e processos para solucioná-los. A pergunta que deixo para você, gerente, supervisor ou diretor, é simples: você tem exercido seu papel de gestor da forma correta ou está apenas apagando incêndios todos os dias?

Para mais dicas, ouça meu podcast.  

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Fernando Coelho 

Professor de Negócios, Pesquisador Pós-doutorado em Cultura e Sociedade da Universidade Federal do Maranhão; PhD em Educação com foco desenvolvimento de competências de vendas, negócios e experiência do cliente pela Universidade de Coimbra e UFMG.

Selecionado pela Favikon como profissional mais influente de experiência do cliente do Brasil. Criador da teoria do octógono da experiência do cliente.

Diretor do Instituto Experiência do Cliente e Diretor Técnico do Cliente Oculto IEC.

Palestrante e Autor dos livros Gestão de Vendas e Experiência do Cliente, CX Descomplicado, Fidelizando o Cliente na Prática e mais 4 obras. Selecionado pela Metricx como um dos melhores autores brasileiros na área de Experiência do Cliente.

Conselheiro Consultivo de empresas. Professor convidado na ESPM Rio, Winzper Goiânia, UEMA, FAP Lab e Instituto Navigare.